Wat productierapporten niet laten zien
Hoe kleine onderbrekingen in de materiaal- en informatiestroom uiteindelijk de levertijd bepalen
Soms begint een order vertraging op te lopen terwijl er in het proces niets spectaculairs is gebeurd.
Er verschijnt geen technische fout.
Er is geen klacht en geen productiestop.
En toch begint het proces plotseling tijd te verliezen.
In eerdere analyses hebben we laten zien hoe het ontbreken van een gemeenschappelijke taal en ineffectieve kwaliteitssystemen verborgen kosten kunnen veroorzaken.
Deze keer kijken we vanuit een andere kant naar het proces.
Niet door de lens van fouten.
Door de continuïteit van de processtroom.
Want in productie valt een proces zelden uiteen door één groot probleem.
Veel vaker verliest het stabiliteit door kleine onderbrekingen die bijna nooit in rapporten verschijnen.
Onderbrekingen in de informatiestroom.
Onderbrekingen in de materiaalstroom.
Onderbrekingen in beslissingen.
Wanneer ze zich beginnen op te stapelen, verliest zelfs een goed voorbereide productieplanning zijn betekenis.
Sterke fundamenten
Een drukkerij die al jaren werkt en haar klanten behoudt, functioneert niet toevallig.
Achter elke dergelijke organisatie staat enorm veel werk van mensen die het proces dag na dag hebben opgebouwd.
Operators, technici, planners en productiemanagers.
Honderden beslissingen.
Duizenden correcties die na opeenvolgende productie-ervaringen zijn ingevoerd.
Juist deze inspanning heeft het systeem opgebouwd dat het bedrijf in staat stelt orders te leveren, relaties met klanten te onderhouden en het bedrijf te ontwikkelen.
Als er vandaag ruimte is voor verdere verbetering, komt dat niet doordat er geen systeem bestaat.
Integendeel.
Het komt doordat de organisatie een niveau heeft bereikt waarop zij dieper naar haar eigen proces kan kijken.
Niet om het te breken.
Maar om het te versterken.
Niet door revolutie.
Door evolutie gebaseerd op kennis die al in de organisatie aanwezig is.
De ervaring van operators, technologen en planners is namelijk niet alleen operationele praktijk.
Het is een enorme bron van kennis over hoe het proces zich werkelijk gedraagt.
En deze kennis kan worden geordend, benoemd en bewust gebruikt.
Zonder de fundamenten van het systeem te veranderen.
Alleen door het niveau van begrip en controle ervan te verhogen.
Proces in beweging
In productieanalyses gaat de meeste aandacht meestal naar fouten.
Klachten.
Kwaliteitsafwijkingen.
Productdefecten.
Dat is logisch. Een fout is zichtbaar en gemakkelijk te benoemen.
Het probleem is dat dit vaak een vertekend beeld van het proces geeft.
In rapporten lijkt het proces stabiel.
Operaties zijn gepland.
Materialen zijn aan orders toegewezen.
Deadlines staan in de planning.
Formeel werkt alles precies zoals eerder beschreven in de analyse van dode kwaliteitssystemen.
In werkelijkheid bestaat het productieproces uit verschillende stromen.
De materiaalstroom.
De informatiestroom.
De besluitstroom.
En juist in deze stromen ontstaan verstoringen die in rapporten niet zichtbaar zijn.
Een paar minuten wachten op materiaal.
Informatie die te laat aankomt.
Een beslissing die langs meerdere niveaus van de organisatie moet gaan.
Afzonderlijk lijken het kleine details.
Maar in een productieproces dat uit veel opeenvolgende operaties bestaat, beginnen zulke kleine vertragingen zich op te stapelen.
Na verloop van tijd beginnen ze het werkritme van het hele systeem te verstoren.
Het wordt het duidelijkst zichtbaar in situaties die technisch gezien geen fouten zijn.
En die toch het hele verloop van de productie kunnen verstoren.
De paradox van de stroom
In drukkerijen gaat vaak enorme aandacht naar papierverbruik.
Afval tijdens het drukken.
Productieverlies.
Overproductie.
Hoe de beste velbenutting te bereiken.
Dat is logisch.
Papier is een van de grootste kosten in het hele productieproces.
Daarom optimaliseren organisaties vooral wat zichtbaar is in cijfers.
Volume.
En precies hier verschijnt de eerste paradox.
Dunne papiersoorten, die vaak 70–80% van de productie uitmaken, bewegen relatief gemakkelijk door de volgende processtappen.
De vellen kunnen relatief snel worden voorbereid voor verdere verwerking.
Materiaal beweegt gemakkelijk tussen afdelingen.
Het proces behoudt zijn stroom.
Dikke papiersoorten vertegenwoordigen meestal een veel kleiner deel van het volume.
Tegelijkertijd een complexer technologisch proces.
Laten we dit analyseren aan de hand van een voorbeeld: een 24-pagina’s tellende geniet gebrocheerde catalogus met omslag en afwerking.
Het binnenwerk van de catalogus doorloopt een relatief eenvoudig proces.
Drukken. Snijden. Nieten.
De omslag doorloopt een veel langere weg.
Drukken. Lamineren. UV-lak. Snijden. Rillen. Nieten.
Elke van deze stappen is een extra punt in het proces.
Een extra plaats waar materiaal kan stoppen.
En precies hier verschijnt de tweede laag: tijd.
Papier dat een kleiner deel van het productievolume vertegenwoordigt, doorloopt vaak het langste en meest gevoelige traject.
Meer processtappen.
Meer kritische punten.
Meer momenten waarop de stroom kan worden verstoord.
Daarom kan procesanalyse zich niet alleen richten op materiaalefficiëntie.
Zij moet ook rekening houden met de tijd die het materiaal door het proces nodig heeft.
De combinatie van deze twee perspectieven creëert het dubbele pad van procesbeheersing.
Het standaardpad van productiestroom,
en het pad van verhoogde procesdiagnostiek.
Geef mij wat ik nodig heb
Het is de moeite waard het proces vanuit een andere hoek te bekijken.
Niet vanuit het productieniveau.
Vanuit het perspectief van de klant.
De klant ziet geen impositieschema’s.
Ziet geen laminering.
Ziet geen volgende processtappen.
Ziet één ding.
De leverdatum.
Vertrouwen groeit langzaam.
Net zoals het beklimmen van een hoge berg tijd kost.
Eén moment van onoplettendheid is genoeg om heel snel beneden te belanden.
In de drukindustrie werkt precies hetzelfde mechanisme.
Het maakt niet uit hoe goed een catalogus is geproduceerd als hij de klant niet op tijd bereikt.
Natuurlijk is tijd niet altijd de absolute prioriteit.
Niet elke klant heeft elke order op exact hetzelfde moment nodig.
Maar kennis hierover wordt cruciaal voor het beheer van het proces.
In een van de projecten waarvoor ik verantwoordelijk was, was het operationele doel eenvoudig.
98% van de orders op tijd geleverd.
Onder normale omstandigheden was dit een niveau dat kon worden gehandhaafd.
Het probleem verscheen toen de productieomstandigheden veranderden.
Machine-storing.
Vertraging in materiaallevering.
Stopzetting van het proces in een van de processtappen.
Op zulke momenten was één element het belangrijkst.
Een processignaal.
Als de juiste informatie vroeg genoeg verscheen, kon een reactie worden gestart.
De klantenservice nam contact op met klanten waarvan de orders mogelijk vertraging zouden oplopen.
Sommigen accepteerden een nieuwe leverdatum.
Voor anderen bleef de deadline kritisch.
Deze informatie maakte het mogelijk om productieprioriteiten anders te bepalen.
Zonder een signaal uit het proces blijft slechts één ding over.
Wachten op het resultaat.
Met een signaal kan de situatie worden beheerd.
En precies daarom is het zo belangrijk het proces in zijn werkelijke stroom te observeren.
Omdat het een reactie mogelijk maakt voordat het probleem zichtbaar wordt in het eindrapport.
Procesritme maakt het mogelijk tijd te beschermen.
Ritme van operaties.
Ritme van materiaalstroom.
Ritme van informatiestroom.
Ritme van besluitvorming.
Als het ritme van het proces behouden blijft, bereikt de order de klant wanneer dat zou moeten.
Procesritme beschermt klanttevredenheid.
Hoe tijd beschermen?
Het behouden van het procesritme is niet de taak van één persoon.
Het betekent ook niet dat de manager elke situatie persoonlijk moet analyseren.
De rol van de manager is iets anders.
Een systeem creëren dat het proces laat reageren.
De operator ziet het probleem als eerste.
De teamleider beoordeelt de impact op de huidige operatie.
De procesreactiecellen ontvangen het overeengekomen signaal en activeren het mechanisme dat in het systeem is gedefinieerd.
Zoals eerder genoemd:
Contact met de klant.
Feedback verzamelen.
Het signaal doorgeven naar het juiste reactiepunt in het proces.
Informatie hoeft niet door de hele organisatiestructuur te reizen.
Zij moet de plaats bereiken waar een beslissing kan worden genomen.
Daarom gaat effectief procesmanagement niet over het verzamelen van zo veel mogelijk rapporten.
Het gaat over het bouwen van mechanismen die het proces laten spreken.
Signalen uit de operatie.
Duidelijke reactieregels.
Een korte informatieroute.
De manager hoeft niet op elk punt van het proces aanwezig te zijn.
De manager moet een systeem creëren dat het proces laat reageren voordat het probleem verandert in een vertraging voor de klant.
Want processtabiliteit begint niet met controle.
Zij begint met de architectuur van beslissingen.
En met een eenvoudige vraag.
