Ce qui n’apparaît pas dans les rapports de production
Comment de petites interruptions dans le flux de matière et d’information finissent par déterminer le délai de livraison
Parfois une commande commence à prendre du retard alors que rien de spectaculaire ne s’est produit dans le processus.
Aucune panne technique n’apparaît.
Aucune réclamation.
Aucun arrêt de production.
Et pourtant le processus commence à perdre du temps.
Dans les analyses précédentes, nous avons montré comment l’absence d’un langage commun et des systèmes qualité inefficaces peuvent générer des coûts cachés.
Cette fois nous regardons le processus sous un autre angle.
Non pas à travers les erreurs.
Mais à travers la continuité du flux du processus.
Car dans la production, un processus se désorganise rarement à cause d’un seul grand problème.
Le plus souvent il perd sa stabilité à cause de petites interruptions qui n’apparaissent presque jamais dans les rapports.
Interruptions dans le flux d’information.
Interruptions dans le flux de matière.
Interruptions dans les décisions.
Lorsqu’elles commencent à s’accumuler, même un plan de production bien préparé perd son sens.
Des fondations solides
Une imprimerie qui fonctionne depuis des années et qui garde ses clients ne fonctionne pas par hasard.
Derrière chaque organisation de ce type se cache un énorme travail des personnes qui ont construit le processus jour après jour.
Opérateurs. Techniciens. Planificateurs. Responsables de production.
Des centaines de décisions.
Des milliers de corrections introduites après les expériences de production successives.
C’est cet effort qui a construit le système permettant aujourd’hui à l’entreprise de livrer les commandes, de maintenir la relation avec les clients et de se développer.
S’il existe aujourd’hui un espace pour améliorer le processus, ce n’est pas parce qu’il n’y a pas de système.
Au contraire.
C’est parce que l’organisation a atteint un niveau où elle peut regarder son propre processus plus profondément.
Non pas pour le casser.
Mais pour le renforcer.
Pas par une révolution.
Par une évolution basée sur la connaissance déjà présente dans l’organisation.
Car l’expérience des opérateurs, des technologues et des planificateurs n’est pas seulement une pratique opérationnelle.
C’est une énorme source de connaissances sur la manière dont le processus fonctionne réellement.
Et cette connaissance peut être organisée, nommée et utilisée consciemment.
Sans changer les fondations du système.
Simplement en augmentant le niveau de compréhension et de contrôle du processus.
Le processus en mouvement
Dans l’analyse de la production, l’attention se concentre le plus souvent sur les erreurs.
Réclamations.
Non-conformités.
Défauts de production.
C’est logique. Une erreur est visible et facile à identifier.
Le problème est que cela donne souvent une image faussée du processus.
Dans les rapports, le processus semble stable.
Les opérations sont planifiées.
Les matériaux sont attribués aux commandes.
Les délais apparaissent dans le planning.
Formellement, tout fonctionne exactement comme décrit précédemment dans l’analyse des systèmes qualité morts.
En réalité, le processus de production se compose de plusieurs flux.
Le flux de matière.
Le flux d’information.
Le flux de décision.
Et c’est dans ces flux que se produisent les perturbations invisibles dans les rapports.
Quelques minutes d’attente pour la matière.
Une information qui arrive trop tard.
Une décision qui doit passer par plusieurs niveaux de l’organisation.
Pris séparément, ce sont de petits détails.
Mais dans un processus composé de nombreuses opérations successives, ces retards commencent à s’accumuler.
Avec le temps, ils commencent à influencer le rythme de travail de tout le système.
Cela devient particulièrement visible dans les situations qui, techniquement, ne sont pas des erreurs.
Et qui pourtant peuvent perturber tout le déroulement de la production.
Le paradoxe du flux
Dans les imprimeries, une attention énorme est souvent consacrée à l’optimisation de l’utilisation du papier.
Gaspillage lors de l’impression.
Pertes de production.
Surproduction.
Comment optimiser l’utilisation de la feuille.
C’est logique.
Le papier est l’un des coûts les plus importants dans tout le processus de production.
Les organisations optimisent donc surtout ce qui est visible dans les chiffres.
Le volume.
Et c’est ici qu’apparaît le premier paradoxe.
Les papiers fins, qui représentent souvent même 70 à 80 % de la production, traversent relativement facilement les étapes suivantes du processus.
Les feuilles peuvent être préparées rapidement pour la suite de la production.
Le matériau circule facilement entre les ateliers.
Le processus garde son flux.
Les papiers épais représentent généralement une part beaucoup plus faible du volume.
Mais ils passent souvent par un processus technologique beaucoup plus complexe.
Prenons un exemple.
Un catalogue de 24 pages agrafé avec couverture et finitions.
Le bloc intérieur passe par un processus relativement simple.
Impression. Massicotage. Agrafage.
La couverture suit un chemin beaucoup plus long.
Impression. Pelliculage. Vernis UV. Massicotage. Rainage. Agrafage.
Chaque étape est un point supplémentaire dans le processus.
Un endroit supplémentaire où le matériau peut s’arrêter.
Et c’est ici qu’apparaît la deuxième dimension. Le temps.
Le papier qui représente une part plus petite du volume de production passe souvent par le chemin le plus long et le plus sensible.
Plus d’étapes.
Plus de points critiques.
Plus de moments où le flux peut être interrompu.
C’est pourquoi l’analyse du processus ne peut pas se concentrer uniquement sur l’efficacité du matériau.
Elle doit aussi prendre en compte le temps nécessaire au passage dans le processus.
La combinaison de ces deux perspectives crée le double chemin du pilotage du processus.
Le chemin standard du flux de production.
Et le chemin du diagnostic approfondi du processus.
Donne-moi ce dont j’ai besoin
Il vaut la peine de regarder le processus sous un angle complètement différent.
Pas du point de vue de la production.
Mais du point de vue du client.
Le client ne voit pas le schéma d’imposition.
Il ne voit pas le pelliculage.
Il ne voit pas les étapes suivantes du processus.
Il voit une chose.
La date de livraison.
La confiance se construit lentement.
Comme l’ascension d’une haute montagne.
Mais un moment d’inattention suffit pour redescendre très vite.
Dans l’industrie de l’impression, le même mécanisme fonctionne.
Peu importe la qualité d’un catalogue s’il n’arrive pas chez le client au bon moment.
Bien sûr, le temps n’est pas toujours la priorité absolue.
Tous les clients n’ont pas besoin de chaque commande au même moment.
Mais la connaissance de cette information devient cruciale pour la gestion du processus.
Dans l’un des projets dont j’étais responsable, l’objectif opérationnel était simple.
98 % des commandes livrées à temps.
Dans des conditions normales, ce niveau pouvait être maintenu.
Le problème apparaissait lorsque les conditions de production changeaient.
Panne de machine.
Retard de livraison du matériau.
Blocage du processus à une étape.
Dans ces moments, un élément devenait crucial.
Un signal du processus.
Si l’information apparaissait suffisamment tôt, une réaction pouvait être lancée.
Le service clients contactait les clients dont les commandes pouvaient être retardées.
Certains acceptaient une nouvelle date de livraison.
Pour d’autres, le délai restait critique.
Cette information permettait de définir les priorités de production différemment.
Sans signal du processus, il ne reste qu’une chose.
Attendre le résultat.
Avec un signal, la situation peut être gérée.
Et c’est précisément pour cela qu’il est si important d’observer le processus dans son flux réel.
Parce que cela permet d’agir avant que le problème n’apparaisse dans le rapport final.
Le rythme du processus permet de protéger le temps.
Rythme des opérations.
Rythme du flux de matière.
Rythme du flux d’information.
Rythme des décisions.
Lorsque le rythme du processus est maintenu, la commande arrive chez le client au moment prévu.
Le rythme du processus protège la satisfaction du client.
Comment protéger le temps ?
Maintenir le rythme du processus n’est pas la tâche d’une seule personne.
Cela ne signifie pas non plus que le manager doit analyser chaque situation personnellement.
Le rôle du manager est différent.
Créer un système qui permet au processus de réagir.
L’opérateur voit le problème en premier.
Le chef d’équipe évalue l’impact sur l’opération actuelle.
Les cellules de réaction reçoivent le signal convenu et activent le mécanisme défini dans le système.
Comme mentionné plus tôt.
Contact avec le client.
Collecte du feedback.
Transmission du signal vers le point de réaction approprié du processus.
L’information n’a pas besoin de traverser toute la structure organisationnelle.
Elle doit atteindre l’endroit où la décision peut être prise.
C’est pourquoi la gestion efficace du processus ne consiste pas à collecter le plus grand nombre de rapports possible.
Elle consiste à construire des mécanismes qui permettent au processus de parler.
Signaux venant de l’opération.
Règles de réaction claires.
Un circuit d’information court.
Le manager n’a pas besoin d’être présent à chaque point du processus.
Il doit créer un système qui permet au processus de réagir avant que le problème ne devienne un retard pour le client.
Car la stabilité du processus ne commence pas par le contrôle.
Elle commence par l’architecture des décisions.
Et par une question simple.
